綜合業(yè)務公司在追求增長時總是利用兩個傳統(tǒng)戰(zhàn)略：通過兼并和收購來擴張他們的業(yè)務組合，或通過有機增長來擴展各項業(yè)務。這兩個戰(zhàn)略現(xiàn)在看起來都頗具挑戰(zhàn)性。首先是并購戰(zhàn)略在大多數(shù)情況下注定充滿風險和艱辛：BCG的研究顯示，近三分之二的并購案對公司價值造成重創(chuàng)。另一方面，促進各個業(yè)務的有機增長雖然看起來非常重要，卻不能產(chǎn)生足夠的增長來滿足公司(和股東)的總體目標。我們認為還有第三個選擇：促進公司現(xiàn)有的整個業(yè)務組合包括業(yè)務內(nèi)部的有機增長。這一選擇的價值常被低估，在某些領域甚至被視為不可思議。走這步棋可能需要公司創(chuàng)造性地借鑒一個業(yè)務的技術來滿足另外一個業(yè)務的客戶需求；或者共同管理、經(jīng)營兩個或兩個以上業(yè)務的客戶；又或者利用一個業(yè)務的規(guī)模促進另一個業(yè)務的增長。

　　三個領域的機會

　　公司可以利用內(nèi)部的三種資產(chǎn)來實現(xiàn)交叉業(yè)務的有機增長，即公司能力、公司客戶以及公司規(guī)模。

　　利用整體業(yè)務的能力 這一方式使得企業(yè)的某項業(yè)務可以得到其他業(yè)務的技術和技巧，并以此擴張這一業(yè)務的產(chǎn)品和服務。例如，一家公司紙業(yè)部門的客戶經(jīng)理了解到紙業(yè)部門的客戶正在開發(fā)一個新的噴墨打印系統(tǒng)并需要一種獨特規(guī)格的新油墨，他就可以開展某些油墨業(yè)務(或其他業(yè)務)，如果他還得知公司的油墨業(yè)務正在進行一個新的自動技術的研究，他就可以聯(lián)絡相關的研究人員，讓他們和紙業(yè)部門及其客戶合作在現(xiàn)有技術的起點上進行更深入的工作。這樣一個嶄新的富有增長活力的市場就誕生了。

　　利用整體業(yè)務的客戶 這一戰(zhàn)略要求制定一個經(jīng)過協(xié)調(diào)得到共識的交叉業(yè)務合作方式來進行客戶的互動，但是必須建立在能夠為客戶和公司創(chuàng)造真正價值的前提上。例如霍尼韋爾在各個業(yè)務領域都很活躍，該公司為其航空安全業(yè)務制定了一個綜合戰(zhàn)略。航空安全業(yè)務擁有各種產(chǎn)品類型的市場，從自動化控制系統(tǒng)，機場指揮控制系統(tǒng)，航空安全通訊系統(tǒng)，直到特種材料。公司利用核心技術和在航空安全市場所具有的各種關系資源為原始設備制造商以及航空公司提供了滿足他們多種需求的解決方案。

　　利用整體業(yè)務的規(guī)模 這一方法的意義是公司通過一個業(yè)務取得的市場地位來減少另外一個業(yè)務的經(jīng)營成本或者風險從而受益。舉例來說，在進入中國和印度市場時，一些公司綜合運用其基礎設施建設和多種業(yè)務的銷售資源，而其內(nèi)部的融資公司則提供財務支持。這些綜合手段減少了成本，開辟了新的商機，幫助公司迅速搶占這些高速增長的市場，同時各個部門都分享了彼此提供的便利。

　　企業(yè)中心的行動日程

　　成長不是偶然的。交叉業(yè)務的有機增長更需要艱辛的工作、睿智的領導以及愿意接受變革的開放心態(tài)。綜合業(yè)務公司的企業(yè)中心在識別交叉業(yè)務的有機增長機會和實現(xiàn)這些增長方面具有中樞神經(jīng)般的重要位置。要充分利用這些機會，企業(yè)中心必須做到以下幾點：

　　識別新的增長機會 從單獨的業(yè)務中可以識別業(yè)務內(nèi)部及相近領域的各種機會。但是，要沖破界限打破常規(guī)卻并非易事。企業(yè)中心則擁有地利之便可以超越一個業(yè)務部門的局限(或承受能力)來判斷識別對公司有利的各種機遇。

　　在促進各個業(yè)務領域的有機增長時，一個必不可少的條件是對客戶的深入理解。對這一點很多公司的企業(yè)中心并不以為然。了解客戶最好的起點是從那些已經(jīng)針對關鍵客戶群體銷售的業(yè)務開始。通過深入細致地了解共享客戶的價值鏈，公司可以識別那些未被滿足的需求，包括現(xiàn)有和潛在的機會。而懂得共享客戶的需求可以幫助識別展現(xiàn)在全公司面前的機會。

　　一旦了解了客戶的需求，企業(yè)中心就可以在公司內(nèi)部識別能夠滿足這些需求的資產(chǎn)。如果所需的能力資源為另外的業(yè)務所有，中心就可以將其組織起來。如果公司內(nèi)部缺乏必要的能力資源，中心可以在決定購買或自建的問題上提供意見。在解決這一問題的時候，中心可以集中考慮公司利益而不是只考慮各個業(yè)務的狹窄利益。同時，中心所處的地位有助于增加組織對各個業(yè)務部門所擁有的技術、加工能力和實物資產(chǎn)的了解，從而促進這些資源的充分利用讓各個部門都能從中受益。

　　建立合作平臺 對交叉業(yè)務的合作來說，一個共享的業(yè)務環(huán)境和溝通平臺非常必要。在很多公司，各個業(yè)務部門互相之間僅有粗略的了解，如對各自的能力、業(yè)務系統(tǒng)和可用資源都知之甚少。這個合作平臺可以具有多種目的，從簡單的信息分享，如客戶、市場、技術、產(chǎn)品和流程，到引領新業(yè)務開發(fā)的實際工作。他們可以采取各種形式，從使用網(wǎng)上內(nèi)部論壇的兼職團隊，到分享一個辦公地點的專門團隊，以及技術委員會、機會探索團隊等等。但是只有企業(yè)中心才能夠有效做好基礎工作，將相關各方聯(lián)系在一起，并建立必要的平臺和氛圍。

　　孵化行動計劃 一旦識別出基于客戶的機會，企業(yè)中心必須建立必要的組織和運營基礎，否則這些機會就會如曇花一現(xiàn)而無法抓住。中心的一個關鍵任務就是協(xié)調(diào)業(yè)務戰(zhàn)略使各個業(yè)務部門能夠關注這一新的機會。中心必須重新組織和計劃以防止各個業(yè)務回到各自原先的道路上。雖然擁有一個適當?shù)慕徊鏄I(yè)務激勵機制十分有益，要保證各個業(yè)務的經(jīng)理(和其他員工)對這一機會能夠有統(tǒng)一的認識，一個強有力的中心領導是必不可少的。根據(jù)我們的經(jīng)驗，很多綜合業(yè)務公司在這一點上往往無功而返。除非中心能夠承諾跨組合的工作能夠創(chuàng)造巨大的價值，各個業(yè)務部門的內(nèi)在惰性和自我利益將會把初步的努力扼殺在搖籃中。你不能期望沒有公司中心領導的全力支持這些機會能夠自我蓬勃發(fā)展，無論這些機會的前景看起來多么地誘人。

　　每一個新的交叉業(yè)務計劃都將面臨一系列戰(zhàn)略和運營的挑戰(zhàn)。從我們的經(jīng)驗可以看到，中心最簡單的回應是在早期就參與這些計劃，并且至少在初始階段為這些計劃提供資金。然后，當項目進展順利超過孵化階段后，業(yè)務的實際情況可能要求采取一個更為復雜的方式，例如必須放在一個業(yè)務部門的內(nèi)部來開展，并要求業(yè)務部門和中心對該計劃共同提供資金。同時，一旦這個計劃確定能夠持續(xù)下去，中心必須將項目所有權轉(zhuǎn)移到現(xiàn)有的某個業(yè)務部門，或者轉(zhuǎn)移到一個新建立的業(yè)務部門中。

　　協(xié)調(diào)激勵機制以鼓勵交叉業(yè)務思維 要成功實現(xiàn)交叉業(yè)務計劃，各個業(yè)務部門的各級人員尤其是他們的領導必須愿意且能夠開展合作。因為當每個業(yè)務部門從最初開始就只重視自己的優(yōu)先權時，這個目標往往無法實現(xiàn)。要盡量減少這種狹隘的觀念，企業(yè)中心必須動員所有參與者積極支持聯(lián)合的技術解決方案，協(xié)調(diào)客戶的機會，從而推動共享計劃的開展。

　　協(xié)調(diào)的激勵機制能夠平衡企業(yè)和業(yè)務層面的不同增長?？冃П憩F(xiàn)的衡量不管是否和薪酬回報相掛鉤，都必須認可并回報初步的交叉業(yè)務行為。若非如此，企業(yè)的行為就會按照現(xiàn)有的薪酬和績效衡量機制來塑造，而大多數(shù)的組織都集中在單獨業(yè)務的績效表現(xiàn)上(這也無可厚非)。如果太過關注單一業(yè)務的表現(xiàn)，那么與績效目標無關的活動就無法吸引員工和公司的注意。