根據(jù)羅伯特.西蒙斯的理論：完善的戰(zhàn)略管理控制體系應(yīng)該包括信念系統(tǒng)、邊界系統(tǒng)、診斷控制系統(tǒng)與交互控制系統(tǒng)四種杠桿；這四種杠桿在戰(zhàn)略實施中只有同時應(yīng)用、互為補充，才能發(fā)揮最假效果。據(jù)此，對于我國眾多的企業(yè)集團來說，建立真正完善的戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)并進一步成為戰(zhàn)略中心型組織可謂任重而道遠。

　　中國集團公司管理控制體系重的常見問題：

　　1、 縱向不一致問題

　　(1) 集團公司總部如何為業(yè)務(wù)單位增加價值？即：集團總部功能如何定位？它扮演什么角色？一般地，集團總部應(yīng)該扮演組合管理者、資源重組者、協(xié)同效應(yīng)管理者與能力培育四種角色。

　　(2) 公司的業(yè)務(wù)組合邏輯是什么？它必須解決各項業(yè)務(wù)組合的平衡、各項業(yè)務(wù)的吸引力之間的戰(zhàn)略匹配度等問題。

　　(3) 業(yè)務(wù)多元化的性質(zhì)與程度如何？即業(yè)務(wù)多元化是相關(guān)多元化還是非相關(guān)多元化，相關(guān)多元化的戰(zhàn)略匹配程度如何？

　　(4) 公司總部對子公司如何進行控制？是采用戰(zhàn)略控制型還是財務(wù)控制型？一般的企業(yè)集團都采用戰(zhàn)略控制型，對于超大型高度非相關(guān)多元化的企業(yè)集團才采用財務(wù)控制型。

　　2、 橫向不協(xié)調(diào)問題

　　只有集團總部和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位心往一處想，整個組織才能勁往一處使。但組織特有的層級結(jié)構(gòu)不僅加大了縱向協(xié)同的難度，而且各業(yè)務(wù)單位因為追求各自利益，形成行政割據(jù)。在爭取資源方面，在相互協(xié)作方面在單位難以從集團角度考慮問題，相互之間沖突很多合作較少。在同一個業(yè)務(wù)單位內(nèi)，也經(jīng)常存在銷售部，財務(wù)部，生產(chǎn)部。技術(shù)部等部門之間的不協(xié)調(diào)性。如銷售業(yè)績上不去，銷售部可能埋怨財務(wù)部定的回款條件苛刻或生產(chǎn)部不能按時供貨或產(chǎn)品質(zhì)量不如對手或技術(shù)部開發(fā)不出好產(chǎn)品，而財務(wù)部埋怨銷售部不能按時回款，生產(chǎn)部埋怨銷售部為了自己業(yè)績將交貨時間訂得太短，技術(shù)部認為自己開發(fā)產(chǎn)品很多，怨銷售部無能賣不出去。凡此種種，皆因業(yè)務(wù)單位或其各部門沒有從整體戰(zhàn)略來考慮問題，出現(xiàn)了橫向不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。

　　平衡計分卡是建立戰(zhàn)略中心型組織的有效工具

　　1、 平衡計分卡從企業(yè)愿景與戰(zhàn)略出發(fā)，在財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習與成長四個方面對企業(yè)進行全方位的量化績效考核，將戰(zhàn)略變成具體的行動。因此，平衡計分卡已經(jīng)包括了信念控制系統(tǒng)(愿景)和診斷控制系統(tǒng)(針對預(yù)期戰(zhàn)略的考核指標)。

　　2、 平衡計分卡揭示了戰(zhàn)略實施的內(nèi)在因果關(guān)系：企業(yè)具備什么樣的戰(zhàn)略技能、信息系統(tǒng)和文化氛圍(學(xué)習和發(fā)展的角度)，才能建立產(chǎn)品領(lǐng)先，運營卓越或客戶密切等流程方面的核心能力(內(nèi)部管理角度)，從而創(chuàng)造差異化或成本優(yōu)勢，將特定價值帶給客戶，讓客戶滿意(客戶角度)，繼續(xù)而實現(xiàn)股東價值最大化(財務(wù)角度)，最終實現(xiàn)公司的愿景。

　　3、 利用平衡計分卡的因果關(guān)系，企業(yè)可描繪出戰(zhàn)略實施的地圖。就象行軍打仗一樣，企業(yè)在利用戰(zhàn)略地圖在實施戰(zhàn)略可以做到一目了然、心中有數(shù)。這樣利用平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖，我們就可以將戰(zhàn)略變成可操作性的語言，與所有員工進行溝通。

　　4、 整合組織以聚焦戰(zhàn)略，集團平衡計分卡可描述公司愿景和戰(zhàn)略。如：集團愿景、業(yè)務(wù)如何組合、資源如何配置及對業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略指導(dǎo)原則等，這體現(xiàn)了戰(zhàn)略性邊界控制系統(tǒng)的內(nèi)涵；總部職能部門計分卡與戰(zhàn)略地圖可描述如何幫助業(yè)務(wù)單位實施戰(zhàn)略的服務(wù)內(nèi)容；各業(yè)務(wù)單位計分卡與戰(zhàn)略地圖可描述與集團戰(zhàn)略協(xié)同的自己的競爭戰(zhàn)略。公司上下都用總的戰(zhàn)略邏輯整合在一起。

　　5、 平衡計分卡指標從公司落實到部門、個人，并與浮動薪酬、能力管理掛鉤，將戰(zhàn)略變成每個人的日常工作。

　　6、 利用平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖，將預(yù)算與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，并確定實施戰(zhàn)略的投資組合方案與行動方案。公司定期進行業(yè)績審核(每月)、戰(zhàn)略審核(每季)、在審核中進行戰(zhàn)術(shù)學(xué)習與戰(zhàn)略學(xué)習，通過爭論與對話，不斷矯正預(yù)期戰(zhàn)略，產(chǎn)生新戰(zhàn)略(應(yīng)急戰(zhàn)略)，這也體現(xiàn)了交互控制系統(tǒng)的機制，實現(xiàn)了動態(tài)的戰(zhàn)略管理。同時，通過實施平衡計分卡，可將集團整合成戰(zhàn)略中心型組織，將所有員工的努力聚焦在戰(zhàn)略上，實現(xiàn)公司價值最大化和企業(yè)愿景。

　　下面以某大型醫(yī)藥集團公司主營中藥的某業(yè)務(wù)單位為例，說明集團公司如何通過戰(zhàn)略性業(yè)績管理建立控制體系。該單位有兩類產(chǎn)品：A類為支柱業(yè)務(wù)，是目前集團的主要利潤來源，市場占有率居國內(nèi)前列，但優(yōu)勢不明顯；B類雖然上市較晚，但市場潛力大，公司將加大投資，培育B為未來的支柱產(chǎn)品。集團的中藥產(chǎn)業(yè)遠景：推進中藥產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化和國際化，讓中藥產(chǎn)業(yè)成為國際性大產(chǎn)業(yè)。

　　年初，集團為加快A和B兩類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展，加大激勵力度。大幅度提高銷售額與業(yè)務(wù)單位經(jīng)營者的薪酬掛鉤比例。運行一年后，集團的銷售收入確實有一定的增長，但是各項業(yè)務(wù)的發(fā)展出現(xiàn)了問題：與競爭對手相比，A類產(chǎn)品成本相對偏高，經(jīng)調(diào)查是采購成本過高，庫存原材料與產(chǎn)成品過多所致。B產(chǎn)品銷售不利：都是按銷售額的百分比提成，B產(chǎn)品提成是A產(chǎn)品的10倍。但銷售人員對B產(chǎn)品的銷售還是不如A產(chǎn)品有動力，同時還發(fā)現(xiàn)，研發(fā)人員和銷售人員流失嚴重。

　　上述問題的關(guān)鍵是績效管理體系和集團戰(zhàn)略脫節(jié)。以為追求銷售額，損害了長期利益和競爭優(yōu)勢。解決辦法是明晰戰(zhàn)略，分解目標，利用平衡計分卡建立戰(zhàn)略績效管理體系。

　　首先，我們對集團的戰(zhàn)略，進行了詳細分析，確定了公司的業(yè)務(wù)組合與投資重點等資源配置方案及業(yè)務(wù)單位的競爭戰(zhàn)略，并繪制了各自的戰(zhàn)略地圖。確定了集團對業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略管理重點。A、B產(chǎn)品在集團的戰(zhàn)略地位、管理重點的差別如下表所示。A業(yè)務(wù)處于成熟期，關(guān)注重點是行業(yè)地位、利潤率的提升；B業(yè)務(wù)處于成長期，重點應(yīng)該是不計費用，快速占領(lǐng)市場。

　　將上述業(yè)績指標從上至下層層分解，結(jié)合跨部門流程制定各崗位業(yè)績指標，將業(yè)績責任落實到個人。至此由集團戰(zhàn)略出發(fā)，建成了充分體現(xiàn)戰(zhàn)略的績效指標體系(診斷控制系統(tǒng))。該體系的特點一是戰(zhàn)略導(dǎo)向，二是崗位間的指標彼此聯(lián)系，三是責任落實到個人。

　　僅建立業(yè)務(wù)單位的平衡計分卡，還不能保證體系的有效運行。為此，我們又幫助擬定了集團及總部職能部門計分卡與戰(zhàn)略地圖，在企業(yè)內(nèi)部從上到下溝通了愿景與戰(zhàn)略，明確了信息收集方法、指標考核辦法、與考核掛鉤得浮動薪酬體系等，詳細地制定了結(jié)合戰(zhàn)略地圖的預(yù)算流程與戰(zhàn)略績效管理流程，制定了每月業(yè)績審核與每季度戰(zhàn)略審核指導(dǎo)書等。